Digit.alt!

Hvis man skal forsøge at komme godt videre som mediehus, skal man så nødvendigvis kappe alle bånd til fortiden?

"Ja", mener den kendte amerikanske IT-entreprenør Marc Andreesen, og vores egen Morten Gade følger op og giver ham ret uden dog at bringe diskussionen ret meget videre. Men er det nødvendigvis rigtigt?

Begge bruger den spanske conquistador Cortez som eksempel. Han blev berømt – eller berygtet – for straks efter ankomsten til den nye verden at brænde sine skibe, hvorefter der ikke var anden udvej for Cortez og hans mænd end at slagte sig hele vejen gennem Sydamerika og således bidrage voldsomt til Inka-rigets udsletning.

Men der findes mindst ét andet eksempel, hvor man kan hævde, at det ikke nødvendigvis er nogen god idé at brænde sine skibe: Bounty.

Efter det verdensberømte mytteri på Bounty sejlede mytteristerne anført af Fletcher Christian til Tahiti, hvor de samlede en flok kvinder og mænd op, inden de satte kursen mod et sted, hvor den britiske flåde ikke ville finde dem. De endte på Pitcairn Island, hvor de som noget af det første brænde Bounty, og de var dermed tvunget til at blive og forsøge at overleve på den noget ugæstfrie ø. Det lykkedes kun nogenlunde for dem, og inden det første skib kom forbi 18 år senere havde den noget brogede flok været gennem flere drabelige opgør, og kun én af de oprindelige mytterister var stadig i live.

Pointen? At det ikke altid er nogen garanti for succes at brænde sine skibe – at bryde fuldstændig med fortiden. Overført til en medieverden er det langtfra sikkert, at et mediehus vil få succes, hvis det fra den ene dag til den anden vælger at vende det gamle ryggen for i stedet at tvinge sig selv til udelukkende at fokusere på nye forretningsområder – først og fremmest digitalt. Det kan fuldstændig lige så godt ende med den totale selvdestruktion.

Så hvad er egentlig den bedste vej frem?

Mit umiddelbare bud vil være at isolere tingene. Lade en del af organisationen køre det gamle videre under forhold, der i sidste ende – beklager – er en afviklingsoperation, da man alt andet lige må antage, at uanset masser af god vilje og forsøg på produktudvikling, så går det ufravigeligt den vej. Og lade den anden del af organisationen arbejde videre på nye muligheder ud fra en startup-kultur, hvor mediehuset er at betragte som en ventureinvestor med plads og magt i bestyrelsen – og en tålmodighed, der ikke har noget imod at trække stikket på projekter, der viser sig ikke at give mening for forretningen.

Ved at indføre en sådan model kan man gøre sig håb om, at man kan holde det gamle kørende i en setting, der giver mening for forretningen og ikke tager al fokus på en kamp, der dybest set ikke kan vindes. Og samtidig sætte de, der skal forsøge at finde fremtidens modeller og produkter, pistolen for panden ved klart og tydeligt at køre projekterne efter samme model, som man gør udenfor mediehusets døre, hvor startups så absolut også må leve med den konstante risiko for at fejle og miste alt.

Den slags pres kan måske være det, der skal til for at fremelske de gode, holdbare løsninger, der en dag kan være med til at gøre, man kan hugge de gamle skibe op i god og orden, fordi man har fået nogle nye, bedre og mere effektive.